作为中国改革开放发源地的深圳，从来都不缺乏诞生创新企业领袖的土壤，深圳市爱施德股份有限公司黄文辉董事长便是其中的代表之一。
如今，作为中国手机分销领域最大的民营企业，爱施德市值已过百亿元，并且在 2013 年一跃成为手机分销行业的龙头。但随着互联网行业内的并购重组、线上及线下通路的相互渗透、传统行业与互联网行业的跨界融合，爱施德面临着发展平台和发展瓶颈的“一体两面”，是站在风口浪尖勇做挑战者，还是循规蹈矩继续征服传统领域，成为摆在黄文辉董事长面前的一个难题。
黄文辉董事长坚信自己会带领团队做到前者。“顺势而为，超越自我”，他首先提出“持续发展”与“创新发展”并重的策略。自 2013 年起，他全力推动公司转型，无论是收购移动互联分发平台机锋网，还是整合资源建立一体化 O2O 平台，抑或进入电信虚拟运营领域推出“ U. 友”品牌，都是他逐步推进爱施德创新发展战略布局的体现。
这些举动被外界认为是“公司再造”，而黄文辉董事长却揭示出背后不变的逻辑——也是他的创新方法论——“围绕客户价值体验和用户价值体验的提升导向”。他觉得，已有的成功印证了这套方法论，而未来的自我革命更需要坚持这套方法论。
工作之余的黄文辉董事长喜好动静结合。爱跑步，让初见他的人觉得活力四射；习中医，让他身边的人获益匪浅。“跑步让我接地气，中医启发我注意生态系统的平衡。”黄文辉董事长对商道和医道的感悟，不经意间融会贯通。
“双 S ”领先战略
《 21 世纪》：公司是手机分销领域民营公司的领军者，回顾创业历程，这种核心竞争力如何总结？又是如何打造的？
黄文辉董事长： 自 1998 年 公司正式成立以来，经历了行业内的多次震荡起伏；在历次风暴中，公司依靠强大的自省和创新能力，不断捕捉到成长的机会。在分销领域，从运营能力、业务规模 都取得了一定程度的领先优势。公司的核心竞争力主要体现在：专业的产品经营能力、精细的客户服务能力、系统的内控运营能力。这套竞争力的打造，依赖公司多 年坚持的成长公式：人才 + 信息化 + 文化 + 成本管理。
爱施德拥有一支“有求变和应变基因”的领导团队，稳定的骨干队伍，健全的人才培养机制。公司以“聚才兴业、共享成功”为宗旨，以“真诚、合作、勤奋、创新”为文化起点，以“共怀梦想、共同成长、共担风险、共创价值、共享成功”来引领企业再创辉煌。
《 21 世纪》：虚拟运营业务将成为爱施德的战略核心业务。如何处理“双核心”战略的关系？其间的演化逻辑和未来发展逻辑是怎样的？
黄文辉董事长： 虚拟运营商业务与分销业务是相辅相成的，一方面基于分销业务的资源可以为移动转售业务的快速开局提供支撑，实现通信用户的规模扩张；另一方面移动转售业务为分销业务带来新的增长点，服务范围的拓宽可以为客户提供更多的增值服务，并加强与客户之间的紧密度，实现利益最大化。
在这个转型过程中，我提出了“双 S ”领先战略，就是“ Service+Sales ”。公司 2014 年确定了构建行业领先的集“移动互联网、通信、智能终端”三位一体的销售服务 O2O 平台战略目标。要求以移动转售业务为桥梁和抓手，以终端为载体，以应用服务为核心，整合公司内外部资源，最终实现公司整体向移动互联网转型。
《 21 世纪》：虚拟运营品牌“ U. 友”定义为：为自由而赞。如何将这种精神转变为领先的用户体验？它与其他虚拟运营商的不同优势又在哪里？
黄文辉董事长： U. 友品牌的内涵包含了自由、活力、分享三个内容。“为自由而赞“包含了两层含义。第一层含义是指爱施德人打造自由产品、提供自由精神的服务，追求用户的最大自由感知，做到始终为自由而战！另一层含义是指让消费者通过品牌、产品和服务，感受到 U. 友的自由精神和理念，能为自由点赞。
这尤其体现在提供给用户的四大自由特权上，即自由选择、自由使用、自由分享和自由转赠。举个例子，套餐内的资源可以两年内自由使用不作废；亲朋好友、同事之间都可以实现相互转赠，借用套餐内资源。
优势主要体现在几个方面：品牌优势——率先发布品牌，抢占“自由”制高点。产品优势——第一个推出 C2B 自由定制套餐的企业。渠道优势——线上自建 U. 友电商平台及全国安卓第一分发平台机锋网、彩梦网、酷粉网；线下 6 万多家手机分销门店 +150 家 3C 高端数码产品自有零售店，线上线下相互协同的 O2O 思想提供一个全天候永远不打烊的服务体系。跨界资源优势——整合外部合作资源，形成产业链竞争优势。 终端资源优势——爱施德目前是国内规模最大的手机分销企业，终端与通信之间相互协同融合。专业团队优势——快速组建了移动转售专业团队，规模在虚拟运营商中最大，成员多是资深通信运营商、电商和手机分销专业人士。
创新方法论
《 21 世纪》：您提出接下来要“探索产品创新、商业模式创新和服务创新”。您的创新方法论和三个方向创新的具体措施是什么？
黄文辉董事长： 我认为创新一定要以行业变化为基础，看清大的趋势，分析、复盘之后再决定自己如何变化。我的创新方法论是围绕客户价值体验和用户价值体验的提升导向，在内部希望“顺势而为，鼓励创新，谋求共识”，做到持续发展与创新并重。
具体而言分三个层面：产品创新。以前我们力图让用户能够更便利的接触、购买到他喜欢的产品，为客户提供终端推广和渠道服务价值，为厂商和运营商提供产品推 广服务。现有条件下的产品创新主要是以用户体验和用户价值感知为导向的创新，我们除了提供原来的个人终端产品，未来还要围绕终端、通信、互联网以及日常生 活，提供组合的创新产品。
服务创新。服务创新体现在对用户、客户、厂商等各个方面。比如：我们以前曾聚焦增值分销服务，现在就改为海量分销和增值分销相结合。
商业模式创新。主要是基于互联网和移动互联网快速发展带来的各种新的模式、新的机会，也会带来客户习惯和业务环境的变化。商业模式创新主要为改善客户价值体验。
我希望公司员工都学习一下“互联网思维”，这样才能结合公司的发展现状和能力基础，更好的聚焦创新发展，加快 O2O 平 台的打造，形成特色和优势。产品创新主要是聚焦用户，真正做到以用户需求为出发点创新产品的设计，为用户提供更加人性化的服务和产品；服务创新主要是指利 用移动互联网技术和加强跨界合作，为用户提供更多个性化的服务；商业模式创新主要是通过加强产业链合作，双方基于合作共赢的共识深度融合带动创新。
《 21 世纪》：爱施德将如何推动自己的 O2O 策略？如何平衡线下与线上渠道可能出现的冲突？
黄文辉董事长： O2O 对 于我们来说，不是简单的线上线下业务的转移和复制，而是全新的战略。我们将通过一体化平台的建设，将用户需求、客户需求有效的进行线上线下整合并提供良好 的服务。线上和线下渠道本质上都是服务客户和用户的，目前许多线下客户也都在向线上融合，原来侧重线上的渠道也都在想办法落地；我们将坚持“两高一低” （高覆盖、高效率、低成本）的策略，通过产品和服务创新，整合线上线下渠道，为客户和用户提供更好的服务体验。
《 21 世纪》：您带团队的经验有哪些？关注的领导力要素有哪些？
黄文辉董事长： 带这个团队，我的体会首先是领导者个人要做到心胸宽广、容纳人才，只要品德没有问题，都要人尽其用，我有一句话叫“让团队在冲突中合作”；其次是要以身作则，自己都做不到又怎么要求团队做到？己所不欲，勿施于人！
对于领导力，我的总结有四点：战略规划能力，团队领导能力，危机解决能力以及自我管理能力。
