创业创新共筑百年梦
——喻子达总裁在亚美二十周年纪念活动上的讲话
各位同仁：
大家好!
刚才，绍武董事长总结和概括了集团发展到今天成为中国企业500强，背后的文化和基因，并且明确了亚美集团下一步的发展方向，即：百年企业，基业长青。同时，对管理者也提出了更高要求。
那么，我主要是与大家一起分享如何传承创业创新文化，始终保持创业者状态，共筑百年梦的一些思考。
一、佛法僧：文化的传承与组织的生命力
从文化的构成看，最核心的是精神文化，外面是制度文化，再外面是行为文化，最后是物质文化，文化的最高境界是宗教，而宗教可以传承上千年之久。
烧香的时候，为什么是烧三炷，不是两炷，也不是五炷？曾经，我和一位高僧交流，问他为什么？他说第一炷香是敬佛，佛是去到庙里所有人的共同目标和使命，所有的人都想成佛；第二炷香是敬法，是经书，是规矩、规则，法是用来规范人思想和行为模式的制度、流程等；第三炷香是敬僧，敬人，敬组织中的每一个人，僧是文化的传播和传承者。只要佛、法、僧这三个要素都在，这个宗教就不会灭，就会一代一代地传承下去，但只要少一样，这个宗教就传不下去。
1.1、佛：目标
佛就是目标，是格局、梦想、价值观。做企业一定要有格局，什么是格局？北京十字寺给我们的启示：几百年人事沧桑，逃不出他一眼的估量，讲述的就是建寺者的格局。
北京十字寺，始建于晋代，原是佛寺。大家都知道，大雄宝殿的建筑是非常伟大的，一般在其前面要栽种几棵松柏配合。建殿在前，栽树在后，而松柏生长不易，须得百年以上，才能苍翠得像个样子，才配得上此雄伟之大殿。一开始，稚松幼柏是配不上此大殿巍峨的，但在创建者的气魄心胸，则在建寺一开始便已估计到百年后的情景。
所以，就名刹古寺的山水形势气象看，其开山祖师早已一口气吞下几百年变化，几百年人事沧桑，逃不出他一眼的估量，这就是格局。
1.2、法：机制
法就是机制，是规范人思想和行为模式的制度、流程等。
从宗教角度看，佛教的法以“定、戒、慧”三学为教化总纲，经书可以概括为三藏十二部经，三藏即是经藏、律藏、论藏，经诠定学，律诠戒学，论诠慧学，而这些是规范僧的思想和行为模式，教他们怎么想，怎么做，做好了才可以成佛。
而对于企业而言，法就是机制，是制度文化和行为文化，是用来规范员工的思想和行为模式的。让每一个人清晰地知道应该怎么想、怎么做，甚至是必须怎么想、怎么做。所以，一个组织要不断地创新机制，不断地完善企业管理。甚至包括家族，为什么要有家训，家训就是用来规范一个家族的行为。
1.3、僧：团队
僧就是团队，是组织中的人，是文化的传播、传承者。
从宗教的角度看，就是要祈祷，要诵经，要默念，包括化缘等等，这都是对僧规范后的行为表现。
对于企业而言，也是一样，规范好的企业，怎么递名片，怎么对产品精雕细琢（工艺标准），都有明确的规范要求。
对于企业来说，“佛”是目标、“法”是机制、“僧”是团队。今天，我就围绕“佛、法、僧”这三个维度来阐述一个组织如何将创业创新文化传承下去，如何在消费者结构、员工结构和外部环境永远在变的年代，让企业文化一代代相传，不变异，始终激励大家保持持续创业的状态。
二、现阶段的实践和探索
首先是企业的目标，亚美集团在创建的时候，企业的目标就是百年企业，基业长青。
归结起来就是成为“员工感到幸福、合作伙伴认同、用户赞誉、股东满意、社会尊敬”的世界级企业集团。成为创业者和创新者实现价值的平台。成为价值共享的生命体组织。企业的宗旨：聚才兴业，共享成功。
然而，世界级的企业集团，需要有世界级的竞争力要素支撑，如：价值观及文化、战略、组织、平台（其中包括财务、人力、法务、投资、营销等），等等。
目标明确以后，亚美集团近些年一直在探索和实践，主要是在做三件事情：平台化、新机制、正能量。平台化是聚才兴业的平台，新机制是共享成功的机制，正能量是创业创新的文化。
2.1、佛（目标）：平台化的实践和探索
平台化，就是要搭建一个为创业者提供创新的平台，为创新者提供创业的平台，最终成为一个开放的生态系统，一个价值共享的生命体组织，也即是平台型企业。用一个图来描述，这个平台的核心层是共享价值观，最外层是现有的移动通信、生态农业、供应链、地产等产业。连接核心层和最外层是集团搭建的财务、人力、法务等各种平台。当然，以后随着市场发生变化，在平台上的企业也会有大有小、有生有死、有进有出，但是平台及其生态圈始终存在。
所以用一句话说，平台化实际上是统一价值观和正确战略方向下的自主经营。自主经营不是自由经营，价值观一定是一样的、统一的。
为什么要做平台型企业生态圈？企业和人一样，都有生命周期，都有生老病死，而这个企业生态圈是会一直存在。当然，企业在不同成长阶段会面临不同的挑战，因此必须持续不断地创新。现在有很多种企业生命周期理论，有的说四个阶段，有的说十个阶段，也有最新提出第二曲线的。但是，不管哪一种成长模式，核心在于企业应该是一个生命体组织，生命体和非生命体最大的差别是能新陈代谢，对外有能量交换 。
所以说“只有时代的企业，没有成功的企业”。日本的“经营之神”土光敏夫也说过“没有跨不了的企业，没有沉不了的船”，除非船不下海，只要是下海就会这样，关键看你怎么调整这个条船，怎么顺应时代的发展趋势。
2.2、法（机制）：新机制的实践和探索
新机制，先不讲亚美集团的机制，后面会有讲到，我先讲讲海尔的探索，他山之石，可以攻玉。之前，从来没有讲过海尔的相关内容。
平时我跟海尔张首席交流比较多，他给了我很多启发，绍武董事长的经营理念有很多地方与他是相通的。探索海尔的管理实践，我的理解就是两点：一个是韧性，一个是人性。
“韧性”，两句话。第一句话是“执一不失，能君万物”，就是死咬着目标不放，其他的都归他统领，通俗来说就是“目标是刚性的，围绕目标找办法”。第二句话是“企业即人，管理即借力”，企业经营到了一定的阶段，不是在经营事情，而是在经营人，而管理实际上是在借力，通过机制借用各种力量和资源。关于韧性的理解，举个例子，海尔现在在做小微，遇到很多困难，但是却始终在坚持。记得当时张首席提出“三个0”，即0库存，0应收，0冗员。说实话，刚开始我们都不理解，也难以接受，但是“0库存”却推了2年，“三个0”却推了五年。因为推进这个，所以海尔的仓库从70多万平米降到了7万平米，光租金、货损等每年给海尔省十几个亿，定单响应周期现在是7天，而原来是35天，行业却是45天，做过销售的人都知道，定单响应周期是7天，就意味着每周都可以向市场发起一次进攻。
“人性”，是三句话。第一句话是“永远的赛马机制”，就是永远的竞争，一切以业绩说话。第二句话是“钟摆理论”，人就像一个钟摆，始终徘徊在欲望和懈怠之间，当人有欲望的时候就朝一个方向摆，而欲望一旦得到满足后，马上就会懈怠，除非有了新目标。欲望满足后就懈怠了说明是格局小了，没有更高的目标了，海尔的管理就是在打破舒适区。第三句话是“激励三要素：恐惧、荣誉、利益”，海尔的激励就是围绕这三个方面，这是人性的驱动点。当然，每个人的恐惧不一样，关键是他们怕什么。大家都在说以人为本，实际上有很多误区，应该是以人的价值和尊重为本，而不是人际关系为本，价值包括社会价值、用户价值、组织价值和个人价值。
具体来看，海尔对管理的理解是什么？
首先是外在，就是管理的四个层次，第一个层次管事，第二个层次管人，第三个层次管机制，最后是管自己。管事，只是自己做点事，更差的是自己的事都做不好。管人，是通过面对面地传授、教导、要求等，让人做事。管机制，就是用机制来驱动人去管事，让人不去和领导博弈、和组织博弈，而是和自己的能力博弈。如果没有好的机制，就会天天有博弈，因为博弈是客观存在的。
而企业外在的表现是对用户反应的强度和对市场的灵敏度。如果没有机制，市场一旦出事，响应速度、强度和灵敏度是不一样，比如对用户投诉的处理，如果不投诉到领导那里，事情是解决不了的。但是，如果有了机制，不管投诉到哪个层级，都能快速解决，而且是最大强度地解决问题。这个机制就决定了企业对用户反应投入的资源强度，和对市场变化的灵敏度。海尔有一句话“在企业的围墙之内没有成果，所有的成果是在企业之外”。
其次是内在，内在就是动力源所在之处，靠什么驱动，以什么为导向，这里面所有的都要反映到管理者自身，只有管理者自身有动力，才会主动求变，企业才会发展。动力来源于差异，学过物理的都知道，没有电压就没有电流；没有水压，就没有水流；人也一样，管理者没有目标的差异，就不会有前进的动力，企业就不会有管理流、业务流。
可以自问一下，平时做事、做人，是机会导向，还是信念导向？是流程导向，还是需求导向？是问题驱动，还是战略驱动？是事件驱动，还是目标驱动？是性格驱动，还是角色驱动？等等。我们有很多领导每天都很忙，为什么忙？因为是事件驱动的，容易被战术层面的事情拖着，满足于有事干，没有时间做战略层面的事情。作为一个管理者，应该是角色驱动，只要你干这个岗位，你必须站在你的角色来思考问题，而不是简单地说“我性格就是这样”，这就要求自我学习，调整和提高能力。
第三，企业要长久就要建立品牌。做品牌的本质是创造用户感动，创品牌的过程也就是创造用户感动的过程。记得当时央视出现很多“标王”，海尔说绝对不做“标王”，什么意思？“标王”就是打知名度，只要出钱就行，海尔要做的是品牌，光出钱是不够的，还要“出力”、“出心”。信誉度就是出力，只要承诺了，就一定会尽力做到，欧美企业就是这样的表现，只要是合同上写的事情就一定能办到，讲的契约精神。但是，正如刚才董事长提出来的要求，做品牌光靠前两个不够，做品牌要美誉度，所以还要出“心”，用心做事，不出心，企业与用户之间就没有情感交流，是做不出品牌来的。换句话说，知名度是钱的交换，信誉度是力的交换，美誉度是心的交换。现在很多地方都说“人人都是销售员”，这句话本身是错误的，应该是“人人都是品牌员”，应该让每一个接触过企业的人都认为这个企业了不起。
海尔做到现在2000多个亿，有很多值得学习的地方，就像海尔车队的司机，只要是被海尔司机接待过的，没有不支持海尔的，为什么？所有的司机都是西装革履，白手套，都能够讲述海尔的文化和故事，很清晰的讲述海尔是什么，做什么，为什么。做企业一定要细到这个程度上来做，这就是口碑。
从某种角度讲，企业在经营中常会碰到一些灰色区域，情况了解了但不知道怎么做。管理责任有时候是一项沉重的负担，如果说是分内的事情，好办，分外的事情也好办，但是处于灰色地带的事情，怎么来思考？这个就是最困难的。管理者的任务是依靠自己的判断创造一个解决方案。这就是为什么有些事情一些人能干成，换另一帮人就干不成。所以，作为管理者我们要自己创造解决方案，而不是等着领导去告诉你解决方案。
2.3、僧（团队）：正能量的实践与探索
正能量，就是可以激励人向上的文化。企业文化的创建，实际上也是有流程的，是从“无形”，到“有形”，再到“无形”。
什么意思？首先，是企业最高领导者提出价值观，但此时往往是空的，需要有东西来支撑，这就是“无形”。所以，需要作出一个榜样、样板出来，诠释价值观，可以传播，做成故事讲述给身边的人听，这就是“有形”。引导大家都这么做，一旦变成大家的行为习惯，这个时候就会沉淀成文化，就又回到了“无形”。例如：毛泽东提出“为人民服务”，通过雷锋的形象来诠释“为人民服务”的含义，告诉大家怎么做才是为人民服务。当然，破坏文化的过程也是相同的。
我感受比较深的是海尔提出“用户永远是对的”这句话，当时的争论非常多，内部也有很多讨论。有一个潮汕用户，预约的是当天送货，结果送货车在路上坏了，为了不失约，送货的人自己背过去，当天给人送到了，结果这个事后来成为了故事。所以，文化建立的基点，或出发点，是以用户为起点的，不是以财务为起点。他们两者是不一样的，而我们的基点是要成为百年基业，不是以短期财务目标为基点。
文化传承的最高境界是宗教，为什么这么说，大家想想看，虔诚的信徒去烧香的时候，给香火钱，从来没有说给多了，而是在想够不够。做企业也是一样的，我们应该去想我们为用户做的够不够，能不能行，能不能满足用户需求。而那些百年小店，他们一定是有自己的文化沉淀。所以，做企业，文化价值观的传承最为重要。以上，说的是文化形成的流程。
文化是需要管理的，机制是文化得以传承的有效保障。结合海尔的机制，说说我们的思考，管理的三个层次，管事、管人、管机制，最核心的是管自己。管事是管物的阶段，管人是僧的阶段，管机制是法的阶段，管自己是佛的阶段。
那么怎么管自己？有两句话。第一句是“外王内圣”，要外王，就必须先内圣，企业的内圣就是自身要有竞争力，如果自己没有竞争力要想外王是不可能的。如果企业自身的理念、价值观不先进，人家不认可，就算你有钱，人家也还是不认可，你成不了王。“外王内圣”要的是内在价值和外在价值能够完全有机统一，外在价值就是社会价值、用户价值；内在价值就是组织价值、个人价值。
第二句话是“知止慎独”。是初心，一开始有没有给自己划清楚目标，企业到底要往哪里走，是为了投机还是投资？接下来就是格局、布局和韧性。董事长刚刚也讲了作为一个管理者到底怎么给自己定位。管理者管自己本质上就是创新自我。
总结起来是几个关键字：“预实差”、“数路人”、“目团机”、“优先级”。
“预实差”是做总结，预算是多少？实际是多少？差是多少？昨天的明天就是今天，昨天为什么没有做到？目标都说不清楚，今天说的明天能信吗？昨天的问题，如果没有按照“三不放过”（找不出问题发生的原因不放过，找不出责任人不放过，找不出流程体系杜绝再发生并举一反三不放过）来分析，找不出原因，那么你说的明天不是可信的。
“数路人”说的是布局，是战略层面的，数就是目标，路就是路径，是实现的方法，人就是团队。
“目团机”说的是战术层面，做任何一个事情，都是要有目标、团队的，都要明确用什么机制来驱动。
“优先级”，因为企业的资源都是有限的，包括领导的时间也是一种资源。然而，随着企业的发展，目标往往会不断地多元化，很多企业做着做着就逐渐失去了焦点，就不行了。例如美国的可穿戴的鼻祖，现在也在走下坡路。所以，如何处理好有限的资源和多元目标之间的关系，对每个人来说是一个挑战。可能马上有人会问怎么看优先级呢？就是集中资源、精力打出一口井，这口井出水了后再去打另外一口井。如何思考，怎么判断哪个事情最优先，你可以想象如果今天就是最后一天，你先做哪件事？你现在身上只有最后100块钱，你先花在什么事情上，你首先想到的就是最优先要做的。
文化传承过程中，经常会产生变异，如何进行文化的自我净化？文化的扬弃是一场自我革命，可以传承好的文化，也可以传承坏的文化。好的文化一定是可以持续激发人心中的善，不断传承的。为什么宗教传承千年而不变异呢？因为宗教就有一个自我纠偏、自我扬弃的过程，正如基督教的罪感文化，自我救赎、不断地忏悔，最后又回到正轨上了。又如儒家的耻感文化，不断地自省、立德、立身。
作为一个管理者，如何处理好“自以为是”与“自以为非”的关系，固执还是开放是一个难题。所以说，创业创新是一种带来价值效果的实践，需要熬受痛苦。
创新自我还有一点很核心，就是怎么处理好组织伟大和个人幸福的平衡点，这一点刚才绍武董事长也提到了。记得之前和别人交流时候谈到，个人幸福就是身体自由、经济自由和精神自由。组织伟大就是企业能够永续、健康地发展，基业长青。还是之前讲过得那句话，角色决定，如果你是一个组织的头，你就要舍弃一部分个人幸福。个人幸福与组织伟大之间，如何能够平衡是有一个界点，这个点怎么划就决定了这个组织的生命力和传承。在这里，还有一个“当家”和“专家”的关系，专家很多时候考虑专业领域的意见，给了很多方案。而当家的就要考虑选择哪个方案，自己要什么？要当得起这个家来。一切交给专家，最后的结果往往不是你自己想要的。而这个平衡点就是企业的社会价值、用户价值、组织价值和个人价值的和谐统一。每个人一开始生来平凡的，将企业做伟大，个人才伟大，没有说一开始个人就是伟大的。
德鲁克所说过“真正卓越的企业，往往是波澜不惊的，枯燥的和乏味的”，之所以这样，是因为所有的事情都是在预料之中发生的，一个企业如果天天有激动人心的事情发生，这个企业是不会长久的，不管是好的激动还是坏的激动。
三、2016年年会精神的回顾
在这里，我想回顾一下2016年年会上提出的工作方向：平台化、新机制、正能量。
平台化就是要建一个聚才兴业的平台，包含组织平台化和商业模式平台化，组织平台化是让企业内外部人才共享，企业的边界是一个虚线，不是个实线，不管是项目制还是什么，只要是对企业发展有利的，都可以通过机制整合进来。商业模式平台化是让企业内外的资源要素共享，简单来说，是实现硬件到软件，实网到虚网，重资产到轻资产，分工到分布，分销与直销等等的相互大融合，原来是单向融合，现在开始实现双向融合。
新机制就是共享成功的机制，就是如何从分配制，到分享和共享。归纳起来是两句话：凡是能上市的下属产业，都应该上市，这叫独立合规，每个企业都应该独立经营面向市场和用户，面向政策且合规。凡是能独立核算的一线经营单元，都应合伙人制，实现自组织、自驱动。
正能量，即创业创新的文化，这里不重复讲了。
另外，从整个集团层面来讲，有几个关系。首先，集团是小总部，是一个平台型的企业，是一个生命体组织，是一个生态系统。聚才兴业，共享成功，让每一个人实现价值。其次，产业是大产业，争本领域第一竞争力，不在于大，而在于久，核心是做用户资源，创第一品牌，实现基业长青。
投资，有战略投资、产业投资和财务投资，可以相互支撑和转化，核心是价值最大化。
职能中心，是如何帮助产业成长，主要是做“三器”、划底线、给工具，考虑怎么样更好地给产业提供专业化的服务。投前重点是考虑规模的协同效应，构建投融资的平台能力。投后重点是考虑资金效率，是企业组织的活力和资金管理能力。2016年在第二个方面有很大改善，但是在第一个方面还有差距。
最后，有几句共勉的话，也是对创业创新，共筑百年梦的思考。
1、“创业”“创新”（行为）本身毫无用处。
2、许多自认为“创业”“创新” 或追求“创业”“创新” 的人一生碌碌无为，通常是因为把“创业”“创新” 本身作为一种结果。
3、创业，创新是需要管理的，只有带来价值效果的创新才是真正的创业，创新。
4、使命：是组织存在的原因。如何激励组织去实现这个百年梦的使命，是一种责任。
5、企业家精神是一种实践，是通过他觉和自觉培养出来的。共筑百年梦，从长远看，只有结果的对错，没有过程的对错。因此，管理者的居安思危也是一种生产力。
6、权利悖论：人们依靠利他的良好品质升至高位获得权利，但行为却越来越低级，往往更容易无礼、失德。尤其需要考虑站在当前与未来的2度空间中权衡、处理好眼前利益与长远利益，个人利益与组织利益。
谢谢大家！
