各位同仁：
大家好！2017年，集团和产业围绕“同梦想，口碑至上；乐分享，共话百年”的价值观文化，聚焦口碑和活力，在“平台化、新机制、正能量”建设上进行了探索和创新，通过制度文化的建设引导行为文化的沉淀，最终实现了一系列的物质文化。
一、2017年经营回顾
2017
年，集团在效益效率方面，整体盈利提升86%，人均效率提升56%，融资成本下降0.41%。口碑方面，集团层面共获荣誉14项，To B用户数提升15%，To C用户数提升36%。在平台化、新机制、正能量建设上，集团布局新项目20个，遗留问题清理实现3130万回款，期间新增诉讼为0；通过制定正能量标准引导员工成长，收集正能量事迹86个，最终筛选出10名正能量代表，并将正能量机制从一年一评改为三年一评，从终身制改为可上可下；新机制方面，落地新机制33个，其中20个为全新项目。
2017
年，关于平台化的工作，从集团本部来看，为了提升平台服务能力，我们一方面提出了“职能专业化”，让个人能力转化成组织能力再上升为体系能力，从单纯管理转化为主动的、有效的服务，并沉淀为工作手册、标准手册等；另一方面提出了“服务个性化”，针对不同产业、部门提供不同服务。通过举行战略研讨会、专题研讨会和到产业一线主动提供服务等，逐步取得了产业认可。从产业平台来看，围绕口碑和活力，一方面基于用户体验的持续运营，实现产品全生命周期地服务用户，进而实现用户价值最大化；另一方面为实现内部员工的自我生长，通过建立合伙人机制、跟投机制等持续变革转型，不断自我更新，主动新陈代谢，用增长去应对变化。
关于新机制，即希望员工通过创造用户价值和组织价值，实现个人的分享价值，重点是激活员工和组织的活力。没有机制的，要逐步建成新机制；有机制的，要逐步优化，确保机制更加有效。
关于正能量，是为了激发员工内心自发向上的力量。通过一般机制的物质奖励产生的作用，是阶段性的，有局限。只有通过正能量文化来激发人由内而外、自发向上的力量，才是持续的，永恒的，最终实现员工从做事转变为做事业。
“两个能力”是指“战略与规划能力”和“发展与运营能力”，也即布局能力和运营能力，最终实现领导力的提升。
2017年，集团在战略规划方面，聚焦五年目标，布局了新项目、新产业、新行业；在发展与运营方面，针对现有产业，通过提升运营能力，对外聚焦用户、客户资源，对内转化成效益、效率和效果，也即是聚焦做口碑，并将口碑转化成实实在在的效益。
此外，集团还做了牵引标准的制订和发布。一方面制定“支柱产业”和“领先产业”标准，牵引产业争创领先，另一方面制定本部各中心的领先标准，牵引平台的服务能力达到领先。最后是制定正能量的评判标准，牵引组织和员工自发向上。
以上概括而言，就是通过驱动平台和领导者的成长，持之以恒地对外做口碑，获取用户成长，对内做活力，获取员工成长，最终实现企业成长。
（一）集团本部经营回顾
1
、财务平台
在财务管理方面，一是以国际先进财务体系标准为参照，从盈利性、成长性、流动性、安全性四个维度制定标准，牵引并与产业共同推进经营管理能力的提升，进一步推进“三器”、“三性”建设；二是通过产业例会，推进财务管理报表标准化，从核算会计到管理会计，帮助产业快速发现问题，牵引业务往前走；三是推进并参与产业财务精细化管理，盘活集团资产，提高资产使用效率，控制期间费用。
融资管理方面，实现成本降低0.41%，渠道拓宽到20多家，规模净增长10个亿，资金满足率100%、支付准确率100%，对接银行总部资源有突破，初步打通境外融资通路。
税务管理与人才建设方面，有效整合了外部资源，合理利用政策，为企业创造效益；重构部分产业的财务体系，优化财务人员结构。
2
、人力&文化平台
在职能专业化方面，一是建立牵引和推动产业发展的人力资源评价体系；二是建立人力资源管理标准化手册；三是优化考勤、绩效、人事异动、劳动合同、调户、社会保险等人事基础管理制度，试点人事管理共享中心，规避劳资风险。
服务个性化方面，全面推行新机制，不仅新项目100%合伙人制，且建立集团跟投机制等；以昆山工业地产项目、油茶林风泉响项目、酷武云仓宝为试点，做样板；以项目为索引，绩效与经营成果直接挂钩，调整绩效考核机制。
文化平台上，对内统一价值观，制定正能量标准，牵引员工往前走；优化评优机制，如领先企业评价标准、正能量评选标准；激发员工自发向上、争先创优；优化员工手册。对外树立企业形象，试点推动正能量故事化。
队伍建设方面，创新优化干部管理机制，如360度评价、谈心交流制度、后备人才计划、大学生139机制、员工画像等；试点人力共享平台，为产业输送人才；以信息化推进人才招聘系统“四流合一”。
3
、法务/风控平台
在职能专业化方面，一是建立牵引和推动产业发展的法务评价体系。二是实现合同管理，明确合同全流程闭环管理的需求，最终实现从立项到履行各关键节点的自动预警提醒。三是在诉讼管理上，应诉案件实现100%胜诉/和解，新增案件0。四是知识产权上协助申请专利13项、商标1项。五在资源库方面，建立包括律所、诉讼保全机构、追债公司、知识产权代理机构等的资源库。六在个人能力组织化、体系化上，建立法务管理的标准化手册，实现内部员工轮岗，并定期培训提升专业能力。
在服务个性化方面，一是提前介入业务流程，下沉一线，服务产业，其中工业地产项目拓展7个，协助应收账款回收近2000万，提供法律培训，并为投资产业提供法务支持，如太辰光收购、年年卡风险梳理等。二是融入产业，共同解决遗留问题，如地产北京、地产新余等。
在风控体系建设方面，对接外部资源，实现风险管理前置化。通过选定一个产业做样板，从业务流程入手，围绕风险梳理-风险管控-效果评价-持续提升的主线，完成了初步调研，正在为实现风险应对措施表单化、模板化、工具化、信息化做方案，最终实现具体措施“进制度、进流程、进合同、进岗位、进系统”。
4
、战略运营/信息化平台
在职能专业化方面，一是战略层面，建立标准和评价体系，引导产业往前走（支柱与领先企业的评价标准；战略研讨会；专题论证会等）；对接外部资源和力量，推动内部变革和成长（口碑调研、专家咨询等）。二是运营层面，完善月度经营例会，以例会为基础，推动产业精细化运营能力提升，协助产业发现问题，解决问题，开始从被动管理转向主动服务；将发现的问题变成课题、项目和任务；将部门小流程整合成集团统一大流程，试点从各职能分散小平台到集团统一大平台的升级。
在服务个性化方面，不仅开发了用户直接评价服务效果的系统（口碑），且以全流程的管理思维，将任务作为唯一的流程入口，通过流程设计、任务驱动，“以人为索引，以项目为索引”，细化到人和项目，推动“自动化、智能化、任务化”，将目标、任务、费用、人、效果、考核等通过IT系统实现闭环。
在管理驾驶舱方面，进一步推进管理驾驶舱，实现静态数据和动态数据的有机统一，推进集团数据大平台的统一管理，目前财务、人力、法务部分数据已上线。
（二）产业经营回顾
1
、爱施德
爱施德在口碑建设方面，持续构建能力、提升效率，为客户创造价值。在To B端，运营商、分销商表现相对好，达到消费者正面推荐口碑的90分水平以上；To C端：酷动表现较好，达到消费者正面推荐口碑的90分水平以上。新机制方面，爱施德分销、酷动、转售、金服、由你购、彩梦、爱保、180+等全面实行合伙人制；搭建鼓励员工创业的平台，致力于打造100个CEO，并鼓励竞争上岗。
2017
年，爱施德构建“产+融”销售服务平台，持续保持行业领先，不仅连续实现11个季度增长，且所有业务板块均实现盈利。具体地说，一是布局了新项目、新产业、新行业，以分销、酷动、转售、金服、由你购、彩梦、爱保、180+等形成覆盖T1-T6的全渠道能力，实现了产融结合、B2B2C一体化的新业态。二是优友金服布局金融小贷。三是爱保科技布局手机保险。四是一号机科技布局零售商综合服务平台等。
2
、亚美地产
亚美地产在口碑建设方面，按在储、在建、在售分类进行精细化管理，打造住宅样板，用户口碑大幅提升。一方面制定供应商、现场工程施工的标准化、模块化服务评价标准，建立动态巡检制度，牵引和推动供应商、施工方等改进提高服务质量，并纳入考核；另一方面制定物业及内部员工可量化的客户服务评价标准，将与客户的互动和客户感受等纳入绩效考核。
在新机制方面，亚美地产以工业地产项目、永修金融街项目等为试点，推动项目合伙及跟投机制落地。
2017
年，亚美地产通过观念的转变，彻底扭转了企业的氛围，员工凝聚力大大增强，自发向上的力量被逐步激发出来，企业呈现出良好的发展局面。当前，地产已突破进入工业地产新领域，形成工业地产项目漏斗，短时间内快速拓展项目7个，并探索工业地产开发的新模式，初步找到了地产做大做强的新路径。
3
、亚美油茶
亚美油茶在口碑建设方面，一是基于用户体验的持续运营，打造自主品牌。线上入驻天猫、京东、苏宁、1号店、亚马逊等电商自营平台，复购用户转化率达到11.7%，线下探索社区店渠道，入驻核心社区店。二是打造油茶样板田，建设高产栽培试验田，获取部分基础数据，探索“高产保收”模式和路径。三是建设溯源系统，以有机水稻为样板，探索从水分、土壤等自然环境，到种植、施肥等种植过程，到水稻收割、大米加工等加工环节的全流程监测，确保“纯天然、安全、健康”。在新机制方面，以林风泉响为试点，推行项目合伙及跟投机制，各板块独立核算，责任田到人，以产定投，绩效考核到人；
2017
年，亚美油茶在产业园建设上，项目用地获得重大突破，两个中式车间封顶；产品开发上，开发了无色油，综合利用1号、2号产品等；知识产权上，申报发明专利4项、实用新型6项；经营领域拓展上，向有机肥生产、鲜果初加工、鲜果及茶籽贸易等延伸。
4
、酷武股份
酷武股份在口碑建设方面，一方面继续服务迪卡侬，不断创新服务方案，以“自动化”为手段持续改善运营效率、降低运营成本，成为重要合作伙伴；另一方面实现服务产品化，基于RDC和FDC两种服务模式，定义出服务产品“云仓一日达”。在新机制方面，从坪效、平效、人员效率等切入，提高运营效率；以云仓宝独立核算为试点，推进项目合伙及跟投机制。
2017
年，酷武股份立足大客户战略，初步形成了“自动化→智能化→规模化→平台化”的发展方向，并借力优友金服在香港九龙设立首个境外仓库，布局了海外仓业务，夯实了“走出去”的海外发展战略。
5
、聚华辉
聚华辉8月份成立“盟行致远”，通过建立企业联盟，寻求突破与变革，成为日化行业发展的推动者。
2017
年，聚华辉聚焦主营业务盈利提升，推动精细化管理，一是建立了月度例会机制；二是推动组织变革，人均效率提升20%；三是优化业务结构，淘汰经营不良性的门店及分公司，调整美翻吧业务方向；四是以盈利为导向，从优化机制切入，提升运营效率，聚焦库存、应收、门店合伙人等难点问题，调整机制，从9月份开始利润情况大幅改善。
6
、太辰光
2017
年，太辰光以5G通信技术发展趋势为契机，首先通过并购主动调整发展战略和产品布局。一方面是实现PLC分路器产品布局，充分借助资本市场的力量，全资收购广东瑞芯源技术有限公司，掌握了PLC分路器的核心原材料（PLC晶圆）的关键技术和渠道，构建了太辰光在PLC分路器及光互联产品方面的核心竞争力。另一方面提升毛坯生产技术，通过控股景德镇合川分体技术公司，充分整合双方已有的资源，提升毛坯生产技术，完善产品链。其次，以管理权下放为核心，探索分权管理模式，提升企业对市场的灵敏度。第三，以分享为基础，创新激励机制，初步形成了股权激励制度框架。第四，积极推行精细化运营管理，已经适应资本市场的运行规则，合乎资本市场的运作规范。最后是在7月，近6万
㎡
的太辰光坪山科技园完成建设、通过验收并启动搬迁。
二、实践和反思
经营是连续的，管理也是连续的。外部环境始终在变，但始终不变的是外做口碑和内做活力。我们应对变化的关键是人，核心是驱动自我变革，包含观念、思维、行动的变革。
2017
年，从经营结果和运营过程来看，我们的产业发展不均衡，所处阶段和层次也不一样，还不能支撑集团打造2-3家领先企业的5年目标，布局能力有差距；从推进新机制的效果看，在不同项目上所呈现的效果差异很大；从集团各平台专业服务看，能力有所提升，但平台服务的效益、效率、效果及服务口碑等还有差距；从正能量的推进看，出现了争先创优的局面，但离体系化、故事化、口碑化（企业形象）、最终效益化还有不小的差距。
同时，我们所面临的挑战却丝毫不减。一方面是时代变化带来的不确定性增加，原有的界内竞争加剧，各行业洗牌速度加快，不确定的、跨界的对手以全新的视角和颠覆性的手段介入竞争，不知道对手是谁；另一方面是技术变化带来的快速迭代，粗放式增长已经成为过去，未来企业增长靠的是创新，特别是技术创新。与此同时，用户的需求在不断升级，用户社群化越来越明显，而我们正面临的是企业治理的平台化。要打造平台型企业，核心是去中心化，实现管理要素共享和人才共享。
面对差距和挑战，我们如何应对？其实对于企业来说，外界一直在变，太多变化、太多机遇、太多挑战、太多诱惑等一系列的东西要靠自己选择，但始终不变的是用户的口碑。总的来说，我们对外要做口碑，重视客户感受、用户感动。以感动用户为起点和终点，聚焦用户资源，获取用户的心，建获取用户心的平台。对内做员工活力，激发员工内心自发向上的力量，为胸有大志、心怀梦想的员工提供了实现自我价值的平台。我们要朝着人人可以是平台的中心，人人可以是CEO，人人可以变现自我价值的方向努力。而对于组织运营来说，靠的是看不见的手，即通过价值观牵引、自我管理和利益分享来实现。
三、2018年工作思路
结合以上的回顾和反思，对于全集团2018年的关键任务的思考也同样是从两个主题（口碑、活力）和两个能力（布局能力、运营能力）这两大维度来切入的，最终实现驱动平台能力和领导能力的成长，即通过持之以恒地对外做口碑达到用户成长，对内做活力达到员工成长，最终实现企业的成长。
为了做到这一点，我总结提出了“八化一赢”，即组织平台化、平台效益化、职能效率化、服务口碑化、管理工具化、团队年轻化、分享活力化、文化故事化、布局要能赢。
所谓组织平台化，就是组织要按照平台型企业的标准来布局和改造，平台型企业的核心是去中心化，实现管理要素共享和人才共享，成为一个开放的生态系统，一个价值共享的生命体组织。在平台上企业有大有小、有生有死、有进有出、平台及其生态圈却始终存在；在平台上小团队也能成就大事业；在平台上微创新也能带来颠覆性创新；在平台上一个班长也能整合到少将的资源。平台型企业加上持续创业状态的人，成就平台型组织。
平台效益化，就是平台必须要产生效益，要围绕效益来做。
职能效率化是指要在“职能专业化”基础上进一步提升标准，提供专业化服务，应该要有时间要求，要形成效率，要高效，并建立相应的职能效率化的标准。
服务口碑化，就是去年提出的服务个性化的深化。个性化服务最终一定要形成口碑，那才是有效的服务，同样要建立相应的服务口碑化的标准。
管理工具化，意味着现如今我们很多时候做事情是有想法的，但是没有有效的方法来解决和推进。对于集团各中心来说，就要提供各种管理工具，如财务的税务管理工具、融资管理工具等。
团队年轻化是指要打造年轻有朝气的队伍，逐步实现员工尤其是干部队伍的年轻化，并要建立相应的制度。它是对过去一年的反思提出来的。去年有个别项目没有达到预期效果，很多时候是因为人出了问题。例如集团本部有些人一开始是不认可培训生的引进，而经过一系列的培训和历练后，培训生确确实实产生了效益，也才让他们意识到团队必须年轻化。
分享活力化是指分享的机制最终要能驱动员工持续不断地保持活力，实现员工成长。我们首先要明白“同分享”的本质是通过创造用户价值、企业价值来分享自我价值，并且持续不断地产生活力。分享是手段，活力和成长是目的。
文化故事化是基于我们的正能量工作来说的，去年集团在正能量这一块收集了很多事迹，但要将事迹转化成故事，传播开来才能产生口碑。故事就像胶水一样，把文化和员工粘合到一起。
2018年集团在正能量上重点要造故事和讲故事。
最后是布局要能赢。实际上我们提出五年目标——要做出
2-3家领先企业，对应我们的思维要调整，即要么干出领先企业，要么整合资源、并购领先企业。而实现领先则需要集团引导管理者往前走，使其拥有口碑思维、梦想思维和竞争力思维，最终成长为平台型的领导者，引领企业布局取得成功。
在口碑思维上，针对
To B客户，要理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划，关注感受，最终设计方案为其创造价值；针对To C客户，要从用户服务的全生命周期去做规划，从用户的首次购买，到最终用户推荐，形成可传播的口碑，是需要我们横跨生命周期不同环节去关注和经营，最终创造用户感动，实现用户价值最大化。
梦想思维，是要让领导者明确远期目标，不断看到机会，而不是为了规避风险只以
KPI作为最终目标。梦想思维主要有三大内容，一是从外向内看的思维原则，核心是从外审视自身企业，不断扩大对市场、对行业的理解，利用一切技术和机会明确客户需求，不断重构企业核心能力；二是鼓励探索，宽容失败的思维模式，核心是价值观共识下的自由发挥，奖励探索，包容失败；三是打破边界的思维方式，核心是平台取代层级，协同提升分工，整合优化资源。
竞争力思维，为的是让企业能做到持续的行业领先。这需要领导者在制定目标的方向上，从单纯地关注绝对目标转变为关注相对目标，根据自身公司所处发展阶段及规模，对标
3家以上规模相当的竞争对手，直到成为行业领先，而且是持续的行业领先。
1、
财务平台
财务管理：深化、细化先进财务体系标准，与“三器”、“三性”的目标结合起来，进一步细化“盈利性、成长性、流动性、安全性”四个维度的评价标准，并转化成专业工具，牵引产业经营水平和能力的提升。
投融资管理：防范风险、确保安全（调整结构、拓宽渠道、控制规模、优化投资）。
税务管理：主动融入业务，充分利用相关政策，降低运营成本。
2
、人力/文化平台
组织平台化：深化、细化人力资源评价体系，并转化成专业工具，重点是企业内外人才资源的共享，牵引产业经营水平和能力的提升。
分享活力化：深化、优化新机制（合伙人、跟投机制等），重点关注分享的效果。
组织年轻化：持续优化人才结构，要制定相应的制度和标准来保障。
文化故事化：正能量体系牵引员工成长，造故事、讲故事，推动故事转化形成口碑。
平台型领导：建立评价标准，明确平台型领导的要素，通过员工画像等牵引往前走。
3
、法务/风控平台
法务管理：深化法务管理体系及评价标准，牵引和助推产业合规经营，制定标准，提高服务质量。
风控体系建设：一是四化五进。从业务流程切入，继续以风险梳理-风险管控-效果评价-持续提升的主线，进一步推进风险管理体系建设；具体措施“进制度、进流程、进合同、进岗位、进系统。二是管理工具化。从全业务流程入手，梳理风险，从各类检查、审计发现问题，从内外部纠纷案件入手，梳理风险，最终实现覆盖主要业务。
4
、战略运营/信息化平台
布局要能赢：①深化、细化战略运营评价体系，并转化成专业工具，牵引产业经营水平和能力的提升；②服务领先目标（2-3家领先企业）：孵化、培育、并购等。
职能效率化：①继续完善月度经营例会，以例会为基础，推动产业精细化运营能力提升，协助产业及时快速发现问题，解决问题，深入一线，从被动管理转向主动服务；②将发现的问题变成课题、项目和任务；通过流程设计、任务驱动等方式，将部门小流程整合成集团统一大流程，推动部门能力转化成服务产业的的系统能力，实现从各职能的分散小平台到集团统一大平台的升级，进而构成和提升集团平台化的管理和服务能力，重点要明确提供服务的时效性，注重效率、效果。
（三）集团各产业2018年关键任务和思考
总的来说，要围绕平台化，打造平台型企业、平台型组织、培养和塑造平台型领导，实现平台能成倍地放大员工的能力，去催生出更多的创业者，实现用户成长、员工成长，最终驱动企业成长，形成正能量的氛围。
1
、爱施德
爱施德要围绕“产+融”平台建设，升级产业结构，推动新项目布局；推动新机制建设，催生能够承接布局的人才和团队；变革模式、组织、流程、体系，对外提升口碑，对内提升效益、效率；推进风控体系建设。
2
、亚美地产
亚美地产要深化昆山住宅样板，实施品牌工程，提升客户口碑，传播口碑故事；探索工业地产项目模式，形成可复制基因；以独立核算项目为基本单元，全面推动新机制落地；确保遗留问题清零。
3
、亚美油茶
亚美油茶要完成全产业链一体化建设，实现“四自”：形成自生产能力，在自己的园区办公，有自己的挂牌中心（博览园、技术中心、交易中心等），创新2B产品，创建自己的2B渠道；各模块独立核算，自主经营，全面落地和优化新机制；聚焦年卡用户做口碑，推动用户增长。
4
、上海酷武
上海酷武要以盈利导向驱动业务调整和组织变革；要聚焦迪卡侬，做出大客户服务模式，探索可复制的基因，引导能力建设；要自动化提升效率、降低成本；要深化优化新机制落地。
各位同仁，这是一个创业者辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。借助平台，创业者可以成倍放大自己的能力，创造价值、实现梦想。因此，我们要进一步推进平台化建设：搭建平台能力，创造平台效益。
今天所面对的最大挑战是外部的不确定性，因为所有的对手均可跨界，你不知道对手是谁。要想真正驾驭不确定性，并取得成功，需要组织拥有最有活力、最有创造力的人。因此，我们要持续创新机制：激发组织活力、员工活力和管理者的领导力。
一个人最难的不是学习新东西，而是放弃旧东西。往往最大的敌人是自己，最大的对手是时代潮流。因此，我们要持续推进正能量：激发员工内心自发向上的力量，自我驱动变革，做到自达达人。让组织中的每一个成员持续保持创业者状态和创造力状态。
“
平台化、新机制、正能量”是亚美百年梦想的支撑，需要我们不断进行创新、丰富和完善。
做百年企业是一场跋涉，走久了才知辛酸，才知艰难，才有坚韧，才有渴望。尽管前路荆棘满布，崎岖颠簸，但只要方向正确，永不放弃，就一定会走向成功。
总而言之，只要走对了路，就不怕路远……
