各位同仁：
2016年，全球经济形势依旧复杂严峻，我国经济下行压力巨大，“稳增长”任务仍旧艰巨。面对世界经济深度调整和国内经济增速放缓的压力，亚美集团围绕“创业创新、开放共赢”的主题，深入探索“事业共享的企业机制创新”与“开放共赢的商业模式创新”，鼓励具有创业者状态和充满正能量的人在平台上持续创业创新、分享成功，各产业贯彻集团发展战略，有效地保证了业绩的稳步增长。

一、2016年经营回顾
过去一年，得益于我们在观念、模式、机制和运营上的创新，年年卡、酷武股份、太辰光先后进入资本市场；爱施德位列“中国民营企业500强”第69位，跃居“中国企业500强”第270位。目前，集团与各产业发展战略日趋清晰，运营体系逐步精细，沟通与决策效率明显提升，“平台化”的运作效果初步显现。
（一）各产业经营回顾
围绕打造“产+融”结合的O2O销售服务平台，爱施德继续优化组织，提升效率。在传统业务上，通过不断深化改革，聚焦目标，降低成本，提高效率，仍然实现了利润提升。在新业务上，以智能终端为基础，+金融+互联网+服务，推进“产融结合”。优友金服创业当年即实现了经营规模和净利润超出预期，转售业务在众多虚拟运营商中率先实现了单月盈利。“由你购”初步构建了各产业C端用户的统一服务平台，实现了用户规模增长。
如今，爱施德已实现了从分销商到服务商、再到平台商的一体化运营，但用户资源停留在各个小平台上，还未整合到统一平台上，且小平台本身还需要完善。
亚美油茶坚持生态高端的产业定位，全力推进油茶产业一体化。其中，种植事业部开展了林地资源清查工作，为今后精细化管理打下良好基础，探索了茶籽保质保鲜、提高加工效率的新工艺；科研逐步从单一食用油产品开发转向日用精细化工、健康方向的多产品组合开发，为下一步申请专利，成为行业标准和国家标准，确立行业领先地位，奠定了良好基础，并在推动油茶科技园建设方面，为申报成为国家级油茶基地等进行了布局；营销方面已初步确立了以京东、1号店等电商平台为用户入口，以“由你购”为核心的线上销售、会员服务平台。
亚美油茶以“柴桑庄园”为载体，以“多种经营”为内容，进行了“合伙人机制”的试点与创新，效果超出了预期。但短板在园区建设，差距在营销能力，用户资源获取数量少，目前还难以形成口碑，还不能支撑顶级品质食用油品牌目标的实现。
酷武股份通过优化组织，推进合伙人机制，完善“物流+云仓宝”商业模式，调整运营节奏，以及推行集团月度例会等措施，运营管理开始细化到一线经营单元，有效提升了运营效率，降低了费用成本，超额完成了盈利目标。其中，“云仓宝”电商物流ERP在亿康姆斯公司美国本部全面上线，并引入该公司在华的全部电商物流业务，开始向国际化进军。
2016年，酷武股份坚持向B2C业务转型不动摇，实现了业绩稳步增长；B2B业务稳中有升，如期完成新三板股改上市，并成功完成上市后公司治理模式的调整。但用户、客户、服务、数据等不在一个平台上，精细化运营水平有待提高，盈利能力还有待进一步提升。
亚美地产通过整合集团内外资源，调整运营节奏，优化组织体系，抓住2016市场行情，运营效率明显提升，管理费用大幅降低，人均效率提升450%，实现销售额与利润的历史性双突破，完成业绩翻番成长，并首次实现净利润全部回笼。在资金融资上，也实现了突破。在多变的政策环境下，昆山公司精心调研，提前布局，通过政策、组织、机制等创新，推出适应市场需求的产品与服务，把握地产行业机遇，实现当年盈利突破亿元。同时，稳步推进北京、天津、新余遗留问题的处理，凭借运营和机制创新，依托集团资源，大幅降低项目风险。但深圳地区新项目的获取距离年初要求差距大，合伙人机制还不到位。
年年卡继续定位为内地银行与电讯商对接平台，保持行业领先地位。自元月在香港主板上市以来，在巩固银行话费充值平台提供商地位的同时，已完成与QQ的上线充值运营，实施了与微信的技术对接、产品测试，全面开启了与BAT、360、京东、小米等互联网企业的深度合作；拓展了与中移国际“无忧行”境外流量业务对接；“倍棒”系列产品中的“收单业务”、“会员管理”一经上线，便得到用户的广泛好评，市场、产品和服务都得到了全面提升。
太辰光经营业绩保持高速增长，利润倍速增长，行业地位更加巩固。太辰光在荣获了深圳市“科技进步奖”的同时，自主研发的光纤光栅线路追踪器（FBG ID Reflector）获得美国专利授权；公司与中国电力科学院，共同编制的《变电设备光纤温度在线监测装备技术规范》已批准为国家标准；位于坪山新区的园区建设主体工程也基本竣工，将于2017年投产运营；在IPO程序中，集团会同太辰光不遗余力，从财务审计到法律事务，从材料组织到申报审批，调动多方资源，全力推动了公司在深交所挂牌上市。
聚华辉超额完成年度利润目标，较同期增长72%。“终端合伙人”模式的全面推广，使得终端责权利清晰，调动了终端人员的积极性；美翻吧APP上线运营，用户数已突破50万；电商平台的布局，运营模式和团队的建立，为实现客户几何倍数增长奠定基础；财务业务一体化的SAP系统及终端管理PSI系统完成上线，规范了业务流程，完成管理工具上的变革。
2016年，是中国油气控股获得ODP批文，进行全面大开发的第一年。随着“三交项目”的正式启动，企业引入了大型国际投资机构，投资1.3亿美金，进行新一轮资源收购、产业并购和全球布局；在集团平台资源支持下，公司整顿财务管理制度和细化运营节奏，经营效率得到提升。
（二）集团本部经营回顾
从集团和产业的定位看，集团着眼于做平台，这是一个创业创新的平台，也是一个生命体组织的生态系统；产业要争行业领先，实现价值最大化，并聚焦用户口碑和资源，打造“百年企业”。对此，我们对集团职能中心提出了更高要求，在“显示器、过滤器、加速器，划底线，给工具，最佳实践推广”定位的基础上，增加了“聚焦产业需求，精准提供服务”和“职能专业化，服务个性化”的要求。同时，通过外部的资源和力量，推动内部的变革和成长，集团本部做了以下工作：
一是推进周例会、产业月度经营例会制度，帮助产业发现问题、调整运营节奏；二是在解决问题的同时，倒逼各中心平台转变观念，从管理角度思考问题，优化管理工具和方法；三是提升平台人员管理意识和服务意识，贴近终端，深入一线提供服务；四是逐步布局信息化的四流合一，有任务才有费用；五是为产业提供资源整合服务，如：牌照、资金、资源、体系梳理等服务；六是推进合伙人机制。
凭借这些举措，2016年集团本部取得了可喜的成绩：3家公司挂牌上市，16项主要荣誉，获取政府资金资源支持，集团整体人均效率提升73%，集团年度盈利提升60%……这些数据足以说明集团“平台化”的推进卓有成效，但我们也必须认识到平台的能力还没有体系化，未能形成体系能力。
亚美集团致力于成为一个为创业者提供创新、为创新者提供创业的平台，并最终成为一个开放的生态系统和价值共享的生命体组织。在去年10月举行的集团20周年纪念活动上，集团明确地提出了打造“百年企业”的目标。这是一个核心的价值观文化，必须转变成制度文化和行为文化，这也是集团各职能中心要承接的任务。有了价值观文化、制度文化和行为文化的保障，才能转化为物质文化，对外才能做出用户口碑，对内企业才能持续发展。在集团平台上，将来即使有业务或领域的调整，但价值观文化、制度文化和行为文化不会变。
所谓平台就是提供服务，也就是创造、整合及分享资源的能力。现阶段，集团平台主要是两块能力：一是战略与规划能力，一是投资与发展能力。尽管财务、人力、法务、文化和外联平台都在通过信息化，推进各自的平台化建设，但集团整体平台还存在较大差距：没有形成一个统一的大平台，资源都分散在小平台上。具体来说，各平台的建设情况如下：
一、财务平台： 转变角色，从核算会计到管理会计，从财务报表到管理报表，有效地推动了月度例会数据显差；组织的平台化提升了财务管理效率，保障了资金来源和安全；推进各产业全面推行单一核算机制，重构酷武股份财务体系，优化团队，统一财务结算科目；有效整合外部资源，合理利用政策，为企业创造了效益；布局岗位、人、薪酬和费用合一的信息化体系建设；帮助部分投资产业解决具体财务问题，牵引和助推业务往前走。
二、人力和文化平台： 优化组织，提升效率；深化合伙人机制；人力的薪酬模块实现信息化固化；整体上大幅提升效率；结合集团二十周年活动筹备，宣导、跟踪、推进正能量；员工生日变成入司日等，进一步激发了员工活力。
三、法务平台： 整合外部资源，帮助产业解决实际问题。制度建设方面：颁布了合同、案件、知识产权、外聘律师管理办法，规范业务部门与法务中心的工作职责；合同方面：形成合同全流程闭环管理，并实现合同关键时间节点的自动预警提醒；诉讼方面：实现诉讼案件全流程信息集成，初步建立律师及专家资源库；知识产权：建立了法务中心与业务部门共同申请机制；法务管理方面：服务意识变被动为主动，将法务嵌入业务一线流程，初步实现风险管理前置化，风险管理体系建设雏形已现。
四、信息化平台： 年度战略、关键任务、月度计划关联显示，周报月报数据集中化管理，各平台统计分析报告放到驾驶舱显示；帮助法务中心实现定时上报各产业合同和诉讼统计趋势报表，进入诉讼管理模块的开发工作；上线人力第三方评估系统，进入人力薪酬模块的开发工作；完成审计体系部分模块的开发工作；完成行政管理系统部分模块的开发工作。移动版协同办公优化，保障集团正常移动办公需要；规范有任务才有费用逻辑，并固化到信息化系统上；推进工作计划系统在产业单位的上线（含年度计划和年度总结）；完成爱施德、物流、油茶、地产的系统对接和支持。
五、行政外联平台： 初步建立外联平台，并取得成果。2016年集团下属产业获取各类荣誉资助共计8项，有效获取政府各类项目资助补贴、拆迁补偿等；在线科技和彩梦科技顺利通过国家高新技术企业重新认定；成功申请重启集团总部用地；移动转售贷款贴息资助项目顺利通过政府验收；事后危机公关转变为事前筹划，2016年实现集团全部成员企业劳动用工执法免检查，推动印章管理系统成功上线；在人员少、任务重的前提下顺利实现集团整体搬迁，并保障了小食堂的正常接待服务；较好地完成了集团重大活动的会务筹备和服务保障工作；成功实现在线科技大厦对外出租运营，正式启动在线科技大厦旧改工作。
（三）持续创业创新面临的挑战
2016年，从产业来看，很多产业业绩对比自身有了很大改善，但放到国际化坐标系中差距很大，缺乏统一的用户交互和口碑获取的平台；从各中心来看，专业服务能力不能满足平台化的战略目标，协同性不够，服务和响应的效率有待提升，个人能力没有转化成组织能力。
这也就给我们提出了挑战：首先要做到行业领先，就要和一流企业对标，那么能否在局部先做出领先于行业的样板；其次是做口碑，必须和用户交互，需要有统一的平台来支撑，这要求我们对用户需求和抱怨响应速度的灵敏度和强度要更高；第三是集团平台系统化的管理和服务能力要强，能够达到“三器”的要求；最后整体上看人力资源还满足不了企业发展的需求。

二、2017年集团战略目标规划
（一）趋势与应对
我们正处于一个政策变化不确定性增加、技术变化快速迭代、用户需求定制化、企业治理平台化的时代。尽管面临很多变化、机遇、挑战和诱惑，但追求用户的口碑（即用户价值）始终不变。
展开来讲，对外我们要做客户满意度和口碑。用户既是起点也是终点，要聚焦用户资源，获取用户的心，搭建一个获取用户心的平台，同时通过产融结合布局战略制高点，抓住时代机遇。对内要持续不断地激发员工活力，也即员工的敬业度，建“乐分享”机制，分享成功和各自为组织创造的价值。同时，以客户或用户为中心组建团队，形成统一对外的服务平台入口。
（二）从“做样板”切入，推进战略落地
今后，我们要想在整体上做到领先，在战略落地中，一定要先撕开一个突破口，把局部做成领先，抓住机会点并转化为增长点，做出符合战略的“数路人”。通过做样板做出基因，通过做机制让基因能够复制，最终形成体系，也就是一个平台。
做样板所带来的规模和绩效的增量，要符合战略要求，能产生用户口碑。事实上，做样板的本质就是做人、做自己。组织的最高领导者要亲力亲为，管理者要持续不断地创新自我和突破自我，不断地颠覆自己的观念、格局和布局。
从做样板的步骤看，首先是“数、路、人”，这是企业的发展战略和目标体系。
所谓“数”，就是目标，包含了长期、中期、短期的目标。其中，长期目标即愿景，就是长期来看企业要成为什么，做成什么样及到什么程度。中期目标即近五年的目标，为了实现愿景，近五年要达成什么阶段目标。短期目标就是2017年要做什么，每周、每月要做什么。
“路”就是战略路径，要抓住什么样的市场机会，展现什么样的增长逻辑。对外传达给用户什么样的价值主张，对内怎么管理企业，包括机制、流程、团队等等。一方面这是基于“用未来决定现在”的战略思维逻辑，从集团的“百年梦想”反观近五年、一年要做什么，从而集中资源做样板，做出符合战略的“数路人”，做出基因、机制、体系、平台，最终实现全面领先；另一方面是基于“选择不做什么”的思维逻辑，考虑优先级，只有选择了不做什么，才有资源和时间做符合战略方向的事情。
“人”是指承接战略的人，是负责一个产业、分公司或者部门的人。对于这个人最重要的是经营自己，要主动去做出样板，搭建做样板和复制样板的机制，并分享机制。其中，关键是转变价值观：服务即产品，产品即人品。
企业发展战略和目标体系的落地是个反向思维，即：“人、路、数”。首先要选定能做样板的人，这个人一定要符合组织最高领导者要求，符合集团价值观，能承接战略目标。其次，样板的路径是要符合最高管理者事前制定的战略路径，体现分享和口碑，抓住机会点并转化为增长点。最后，样板的目标一定是要超越行业水平，是领先的。样板产生的结果是能够符合战略方向的，规模和盈利能力是基于用户口碑产生的，也即样板的数是战略绩效。做样板的过程中，要始终紧扣战略，通过亲力亲为做具体工作，来指导做样板，将战略落地。
此外，做“数、路、人”的过程，实际上是在完善目标体系；聚焦做样板和选定做样板的人，实际上是做出一个支撑做样板的组织体系；样板的“人、路、数”与组织最高领导者制定的发展战略和目标体系的匹配，实际上是在做出激励体系，以战略绩效为导向；而支撑目标体系、组织体系、激励体系的就是运营体系，其表面上看是运营业务，本质是运营人，周例会、月经营会机制其目的就是要把任何事情最终落脚到人身上。另外，还要做出一个全流程支持的统一大平台，全流程都要参与进来，包含财务平台、人力平台、法务平台、审计平台、外联平台、战略运营平台等，“聚焦产业需求，精准提供服务”，“职能专业化，服务个性化”。
针对不同阶段的产业，做样板的方式也是不同的。领先的，要继续领先，通过做样板做到绝对领先，巩固地位；没有领先的，先在局部突破，撕开一个口子，做到局部领先；通过机制创新，做样板，做出实现领先的机制、体系、平台，并转化成基因。
展开来说，做样板主要有三个层面：
首先，做样板主要是做出可复制的基因，不管是产业还是集团本部都要聚焦做用户资源的样板，对外做口碑的样板，对内做激发员工活力的样板。这种基因就是符合战略的数路人，“数”就是做用户资源（口碑），要做出能够服务于用户、客户和资源方的一体化、全网统一的大数据运营平台；“路”要体现口碑、体现分享，要有战略定力和耐心，拒绝短期利益诱惑，不忘初心；“人”是能做成样板的人，分享自己创造价值的机制，转化成可以复制的基因。去年，集团进行了很多方面的尝试，如油茶的多种经营、酷武的股改、聚华辉的小包场模式等。
其次，做机制。没有利益共同体，就不会有事业共同体，做机制主要是做出分享机制，这是管理者的第一要务。企业即人，一切在人，从人和机制切入，而不是从事切入，来撬动整个运营体系。企业要有意识地容纳完全不同的人才，在各自领域的高手，互相不可替代，同时要有效利用多元人才，这是对管理者提出来的。
最后，是做平台，要形成体系。在任何组织，一旦信奉某种新理念的人达到临界点，这种理念就会像流行病一样迅速蔓延，并很快让组织发生根本性变化，集团推进“平台化、新机制、正能量”就是希望尽快达到这个临界点。这个平台是人才成长、成功，创造价值的平台，也是快速配置各种专业能力和资源的平台，还是多主体共赢、共享价值、可持续发展的平台，同时也是能够持续获取用户口碑和用户资源的平台，是用户口碑的起点和终点。
（三）针对2017年关键任务的几点战略思考
1、组织适应能力能否快过外部环境变化？
政策的不确定性、技术的快速迭代、企业的跨界融合等趋势，催生了很多机会，但如何快速找到战略机遇，形成战略制高点，是集团未来3至5年的发展关键，决定了平台化能否成功。对手和环境永远在变，我们的组织适应能力能否提前改变。
2、如何才能找到最优秀、合适的人才？
有优秀的人才，才能组成优秀的组织，组织优秀了，所产生的能量才会强大。我们处在一个巨变的时代，谁也无法看出5年、10年后的情况，但这也意味着巨大潜力和机遇。这种不确定性，需要优秀的人来管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理，但是如何能找到最优秀、最合适的人才？
3、如何让“优秀”看得见？
企业不能失去方向和初心，要有自己的核心价值观。有些企业赢在了起跑线，却输在了终点线，本质是人心变了、行为变异了。只有通过创造公正、简单、透明的氛围，让“优秀”看得见。
4、打造一个“出力出心”的学习型组织。
建优秀团队是管理者第一要任，知识日新月异，业务不断变化，优秀的人也需要不断地学习，优秀的组织是优秀的人组成的，企业发展必须成为学习型组织，出力是尽力而为，出心是尽心而为。
（四）关键任务方向和切入点
根据以上的思考，2017年集团的关键任务切入点还是围绕“平台化、新机制、正能量”这三个方面。
1、平台化
逐步推进以客户、用户为中心来设计组织，而不是以企业内部只能为中心。一是战略运营要梳理产业方向，推进运营能力，打造行业标兵；二是所有服务部门要“聚焦产业需求，精准获取资源，提供专业服务”，实现“职能专业化、服务个性化”；三是实行精细化运营，建立“以人为索引，以项目为索引”的管理体系，深入到每个可独立核算的经营单元；四是组织平台化和平台效率化，一方面以服务产业和用户为中心，重构思想观念和组织，建钻石团队，另一方面将所有利益相关方紧密结合，充分参与，共同承担，分享各自为组织创造的价值。
2、新机制
所有独立核算单元都要全面实践和推广合伙人机制、项目跟投机制等，坚持“两个凡是”：“凡是能上市的产业，都应该独立上市；凡是能独立核算的经营单元都应推行合伙人制”。
3、正能量
通过做样板，推广最佳实践，建立正能量的机制，有效的管理“正能量”的项目和人，即推动正能量的个人到正能量的团队和正能量的组织中。
（五）集团各平台的推进方向
回顾2016年，凡是“开放”的集团职能中心，都有很大发展和提升，凡是较“封闭”的中心，效果都相对一般，因此，我们必须强调“开放、开放、再开放”，以开放的心态去开展工作。2017年，我们在对各职能中心“显示器、过滤器、加速器，划底线，给工具和最佳实践推广”的定位上，增加了“聚焦产业需求，精准提供服务；职能专业化、服务个性化”的要求，同时要思考如何将个人能力转化为组织能力和体系能力。
财务平台：以国际财务体系标准为方向推进“四流合一”；合理利用政策，有效为企业创造效益；从财务报表到管理报表，从核算会计到管理会计；服务产业牵引业务往前走；建立关注表外资产管理和事前管理的财务管理体系；对接银行总部资源，打通境外融资通路。
人力和文化平台：推动组织的扁平化，提升效率；从招人到找人，建找人的机制；推进合伙人机制和正能量机制。文化平台对内通过做样板，推广最佳实践，建立正能量的机制，有效的管理“正能量”项目，即：推动正能量的个人，到正能量的团队，到正能量的组织；对外树立企业形象，转化成口碑。
法务平台：紧扣案件能胜诉，民事案件财产能执行到位，刑事案件能立案，能抓人。风险管理前置化；工作开展标准化；服务专业化；资源利用充分化，建立法务资源库；风险管理体系化，法务体系信息化。
信息化平台：继续推进驾驶舱，以“四流合一”系统切入，推进建立统一的大平台，打通集团信息化体系，“以人为索引，以项目为索引”的管理体系，细化到人到项目，深入到每一个可独立核算的经营单元；落地集团信息化管理系统到产业，帮助产业提升精细化运营能力。
战略运营平台：梳理产业方向，推进运营能力，打造行业标兵，寻找项目机会。从合伙人机制切入，完善创业创新体系；推进完善周会、月度例会制度，有效为产业服务；完善流程管理，并转化成信息化流设计和任务驱动。
行政外联平台：聚焦产业需求，精准获取资源；实现集团总部用地和爱施德项目用地摘牌；确保爱施德深圳市高新技术企业的重新认定；确保彩梦“部落争霸网游原创研发项目”顺利通过验收；发挥外联平台作用，维护政府关系，做好各类事项办理和危机公关。
（六）2017年各产业的推进方向
要围绕“同梦想，口碑至上；乐分享，共话百年”来开展工作，从做样板切入推进战略落地。
爱施德：继续推进机制创新和商业模式创新，发挥规模优势，纵向推进产业链资源整合，提升获取上游产品资源和终端用户资源的能力，横向推进跨界融合，+金融+互联网+服务，强化获取金融牌照和产业政策的能力，进一步巩固行业领先地位。通过推进统一的信息化平台，以IT为载体，实现硬件、软件、应用、金融及集团其他产业产品及服务的线上线下一体化的大数据运营平台。同时，进一步深化机制创新，凡是能独立核算的一线经营单元，都应推行合伙人机制。
亚美地产：一是昆山公司应继续保持良好态势，通过布局上下游产业链，跨界整合各类资源，提升经营效益与运营效率；打造具有核心模块竞争力的地产开发品牌，做出样板，并进行复制推广。二是聚焦深圳，寻找可开发建设的新项目，形成合理布局，2017年应找到项目切入点并落地，增强企业发展后劲。三是积极推进合伙人机制的落地，通过“项目跟投”等机制创新，激发企业发展活力。四是整合集团资源，限期解决好北京、天津、新余的遗留问题。
酷武股份：一是紧紧围绕用户和客户口碑，细化“物流+云仓宝”的模式，找准用户的痛点，聚焦和专注于某一细分市场，让物流服务产品化，并通过做样板，做成这个细分市场的领先者；二是进一步挖掘和明确云仓宝为用户带来的真正价值，使之成为标准化服务产品，扩大有效用户数量；三是进一步完善信息化流程体系建设，为供应链上下游资源的整合打下基础，实现从客户下单到生产作业全流程的订单流、物流、资金费用和信息流数据的直接关联和统一，把与美国亿康姆斯公司的合作，也做成样板，并复制开拓国际化业务；四是继续优化组织，提升运营效率，控制成本费用预算，尤其是客户的单票成本，提升人均效率，重点关注各分支结构的年度目标预算的执行；五是要快速进入新三板创新层，早日实现企业在资本市场的价值。
亚美油茶：一是聚焦口碑，集中精力做用户资源，搭建做用户资源的营销平台及后台支持系统，拓宽渠道，优化产品，积累客户，提升能力；二是进一步优化产品，从品质、包装等各方面关注用户的体验；三是按完成产业一体化目标，推进园区建设；四是继续推进探索合伙人机制，在“种植”多种经营合伙人机制的基础上，探索推进在种植、科研、营销、加工等其他模块的合伙人机制；五是通过推进信息化建设，逐步推动产销协同，统一管理用户、客户的订单以及上游资源的信息。

三、集团五年战略目标规划
围绕集团20周年纪念活动上提出的未来五年目标：“打造3-5家国内乃至国际行业领先的企业，至少2-3个支柱，要有千亿级的企业，百亿级的企业要有1个以上，要冲刺世界500强”。我们将具体的战略方向进行了细化：
三个支撑： 经营和管理必须是连续的，五年内将围绕“平台化、新机制、正能量”的战略方向保持不变。其中，平台化包含组织平台化和商业模式平台化，组织平台化实际上是企业内外部人力资源共享，商业模式平台化是企业内外各种竞争力要素或资源能够实现共享。值得注意的是，在这个平台中，我们要成为主人去整合别人，而不是被整合。新机制是“乐分享”的机制，目前重点要推合伙人机制和项目跟投制。正能量，归纳出来就是“同心同德、用力用心、任劳任怨、口碑至上”。
聚焦两个主题： 即“口碑”和“分享”。我们的目标是“百年企业”，若干年后，可能很多业务形态都不存在了，但是用户的口碑是始终不变的。做用户口碑首先要聚焦做用户资源，核心是搭建一个做用户资源的平台，同时要建立一个做平台的激励机制。“乐分享”机制是要让所有的利益相关方紧密结合起来，充分参与，共同承担，分享为组织共同创造的价值。
落地两个能力： 一是战略与规划能力，也就是布局能力，梳理产业发展方向，通过产融结合布局搭建战略生态圈。同时，要有战略定力和耐心，拒绝短期利益诱惑。二是发展与运营能力，它是企业的发展能力，重点是建立一个竞争力体系，形成一种运营节奏，具体是“职能专业化、服务个性化”，“三器、三性，划底线、给工具”。
最后，与大家分享一段话：伟大的企业，必定有梦想和价值观做支撑。人们都崇尚伟大，但当看到伟大的真面目时，往往会却步。因为成就伟大，需要承受苦痛，忍受煎熬，甚至是血淋淋……20年的奋斗，我们经历过艰辛，尝到过苦痛，甚至付出过惨痛的代价，但我们依然前行。时代呼唤正能量，企业发展呼唤正能量，亚美“百年梦想”呼唤正能量。2017，我们又要出征了，让我们在正能量的感召下，在“乐分享”机制的激励下，聚焦用户口碑，朝着铸就“百年企业”的梦想前进！